Company Secretary

出場人物：任正非 王石

關鍵字：股份制

影響力：公司治理特區經濟領導力

編者按a大浪淘不盡，數風流人物，在今朝！

從1978到2008。30年間，中國發生的滄桑變化數不勝數；而中國商業和中國企業，也同樣由弱而強。

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本期始，本版將陸續推出那些拉開未來商業序幕的人系列報道，選定改革開放30年間30名有代表性的企業家，重溫其創業的冷暖甘辛，饗讀者，亦為30年中國商業和企業史樹碑存傳。

盡管中國上市公司總市值超過GDP的時期極為短暫，A股滬綜指6000點仿若曇花一現，但畢竟是破天荒出現了；而17年前，股份制還不過是個新生的嬰兒。從計劃經濟到商品經濟，從商品經濟再到市場經濟，股份制造就了中國企業最大的現代組織變革。這一變革的深遠影響將直接左右中國商業的進程。而不斷演變的資本市場，則最終成為股份制現代企業的舞臺，在國有企業、民營企業之間，有了一個中性的共有名詞，上市公司。

我們講述的30年商業史，就從兩家路徑頗異的公司說起。這兩家公司，一家是上市公司，以透明、規范著稱，一家是非上市公司，但同樣贏得了包括聯想集團董事長楊元慶在內的眾多中國企業家的尊敬。他們的出身，一個是國有，另一個則是民營。

1、萬科為什么上市？華為為什么不上市？（小標）

華為為什么不上市，萬科又是怎么上市的？

在中國的上市公司中，萬科當屬最早的一批了。早在1988年11月，就完成了股改，獲準公開發行股票，籌資2800萬元。同期，深圳的股改企業有200多家，籌資了2.4億元，但是萬科要幸運得多，2年后深交所掛牌，萬科與深發展、金田、安達、原野成為第一批上市公司，史稱老五股。

當年萬科股改，公司不少人是反對的，但是王石堅持。王石對股改的強烈初衷，并不是因為缺錢，非要籌資，業務如果需要錢，銀行貸款可以得到，早在1984年，王石倒外匯留提成時，就從中國銀行貸款了2000萬元。萬科的東家是深特發，由深圳經濟特區管理委員會轉化而來，是一家有審批進出口權力的國有公司。

但是，特立獨行的王石與東家的關系并不好，他一直擔心不知道哪一天就會接到一紙調令，強行解甲。這樣的事曾經發生過，因為東家要調動萬科的800萬美元外匯額度，王石不肯給，冒犯了頂頭上司，被兩道金牌催去黨校學習。王石人一走，東家就委派了新人接手，幸而被委派者沒積極上任；王石又強硬，這才得以留任。

所以，在1986年，王石知道深圳市政府將國營企業的出路放在股份制時，就預感政府鼓勵的股份制改造，分離企業所有權和經營權，是防范企業人事風險的最佳選擇。于是，王石對股改傾力而為，不惜再次與東家激烈沖突，問策于市政府秘書們，繞道秘密求助市長。幸而市長暗中支持，否則，就真應了沖突中頂頭上司的責難：你王石一貫天馬行空，獨往獨來你跳十萬八千里也跳不出如來佛的手心。

那一年的股改，任正非也相當關注。萬科賣股票時，推廣人員八仙過海，有的去了菜市場；有的拉來工商局邀請個體戶，被誤解為攤銷。唯獨在華為那兒卻得到了款待，任正非認購了20萬股，還請萬科人吃了烤乳鴿，這位創辦華為還不到1年的外鄉人非常詳細地詢問股份制的內容。

彼時，華為的主業還只是倒賣香港的產品，任正非在銀行謙卑地見了人就遞名片，還貸不著款；這家公司要入政府的法眼，得等到1992年研發出了自己的產品后。

任正非買了萬科的股票，很快就被套了。1990年5月，萬科股票早跌破了發行價，每股的股價只有0.9元左右。再接著股市經歷了過山車般的瘋狂，百萬股民涌入深圳，抽簽表的舞弊事發激起了難以抑制的股民憤怒，警車被燒、商場被砸。

很長一段時期，那確實不是一個規范的股市，各路神仙到此只為圈錢，像是一個連規則都匱乏的賭場。總之，很長的一段時期，上市給任正非的印象是股票純粹是不務正業。他和中國人民大學的一位教授說：我的公司永遠不會和股票打交道，永遠也不會上市。一個經典的故事是，2002年，摩根斯坦利首席經濟學家羅奇率投資團隊到華為，任正非連面都不露；事后羅奇戲稱：他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。

任正非不受外界誘惑，專注主業的決心固然難能可貴，但是永不上市的說法，現在看來并非沒有偏頗。

2　削足適履的規范與制度化的治理（小標）

事情的發展是，任正非近年來已經改變了想法：華為如今面對的，不是上不上市的問題，而是什么時候、在哪里上市的機會問題。

不過，到今天，任正非和華為一直沒有正面回應至今未上市的個中緣由。華為曾有過兩次上市的努力，但均未果。各方猜測頗多，有人說是因為華為的股權由于歷史原因過于復雜；還有人說是由于華為的市場運作非常獨特，一些手法，放在非上市公司可以便利地操作，如果成為了上市公司，市場競爭手法就會出現諸多限制。總的看來，任正非對于華為上市的意愿并不迫切。

據一位前華為戰略部門的員工分析，華為不上市，主要是因為不缺錢：公司盈利能力強，廣泛使用了出口信貸，貨款回收的周期也比較短，資金不是公司發展的主要壓力；況且，需要錢的時候，公司在深圳、上海、杭州等地形成了龐大的房地產資產，還能優惠地獲得銀行項目專項、流動資金等貸款。

其實華為也有資金壓力的時候，任正非在2000年提前看到了，撰文了名傳商界的《華為的冬天》。而他采取的對策是，在2001年將旗下的華為電氣以65億元賣給了愛默生。任正非將這筆錢看做是讓華為有了足夠過兩年冬天的棉襖。

對于眾多中國公司而言，上市除了融資，還有一個中國式的難題破解，那就是理順公司的治理結構；特別是大型的國有企業，在很長的一段時期，他們將香港和海外作為上市的首選，哪怕在內地能獲得更多的溢價、更多的融資；境外投資的組成甚至成為沖破傳統行為模式的一股力量。在一些人看來，那樣才能真正做到所有權與經營權的分離。

不過華為作為民營企業，并沒有國有企業體制方面的困惑。任正非創業沒多久，就讓公司成為了創業者共享的股份制機制；除了在1991年短暫性地戴上過集體企業的紅帽子外，雖然不是上市公司，華為仍能彰顯出眾的現代企業氣質。這大抵歸功于兩個方面：一個是在國際化方面的挺進；一個是持續對研發的巨額投入。

華為的國際化始于1996年，為了讓華為與全球客戶有國際化的對話體系，任正非不惜對華為采取了削足適履式的管理變革。從1997年開始，先后引入IBM、Haygroup、PWC等跨國公司進行管理咨詢，對集成產品開發、集成供應鏈、任職資格、薪酬體系、財務流程等進行了規范化改造。任正非強勢地推動了這一切。甚至到了1999年，提議孫傳芳為公司董事長，自己專心做內部管理。

這又成為了王石與任正非的一個有趣對比，同在1999年的2月，萬科的高管層調整，王石自辭總經理，專職于董事長任上。盡管沒有任正非那么大的成就和影響力，在公司治理方面，王石卻確實更勝一籌。1993年萬科B股發行，讓王石感覺最強烈的就是觀念問題，促使萬科深入調整自身的業務架構，并努力促使企業的經營管理狀況向國際投資者認同的方向發展。萬科與日俱增的公司透明度與規范化推進，從那時起開始上臺階。

這大抵也要歸結于王石的心態，在做老板和職業經理人之間，他選擇了職業經理人。那位學習萬科好榜樣的萬通董事長馮侖在很多場所表示，正是王石的這種心態，所以王石能從長遠的角度去考慮萬科的發展，不會被關聯交易誘惑，也不會為短期利益所動。由此，王石能在別的房地產公司40%以下的利潤不做時，讓萬科堅持高于25%的利潤不做；在別的地產公司負債率通常在60%~70%時，王石能堅守將55%定為了萬科的警戒線，不去逾越。
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