Company Secretary

在5月的汶川大地震捐款中，因吝嗇，王石成了網民追剿的對象；在《勞動合同法》即將生效的2007年年底，任正非因發起華為員工的集體辭職，而成了員工與企業利益博弈之爭的一面靶子。

關于他們行為的爭議，至今仍無定論。但是有一點毋庸置疑的事實，這兩位在風波中行事和解釋的邏輯，都有基于從一家企業的立場和企業家的思維角度作為出發點。然而，商業的邏輯思維遭遇了公眾利益情感傾述的劇烈沖突。

任正非和王石的人性，都已烙下了太深的企業家印記。這是時代境遇使然。

對比任正非與王石的同與異，他們都是軍人出身。王石做過3年的汽車兵，任正非大學畢業后在部隊干技術一做就是十多年。他們都將深圳選擇為人生的第二次起點，王石33歲闖蕩深圳，已非而立之年；任正非43歲創辦華為，已過不惑之歲。再后來，兩人都做成了出色的企業，任正非成了楊元慶等一批企業家的偶像，王石的同行馮侖也常把學習萬科好榜樣掛在嘴上。在做企業的過程中，他們都有機會成為大富豪，但是都選擇了放棄。從骨子里，從創業的那個時期起，這兩個人都是志存高遠，這使得他們能在長期目標和短期利益之間，做出在后人看來不可理喻的放棄。

話雖如此，他們從來也不是圣人。不得不承認的是，他們的選擇，也有受當時社會文化和政策、輿論風險的影響。

今天獨生子一代的80后和90后，很難理解任正非和王石的成長環境。社會環境姑且不說，僅是大家庭的人口構成，就是個難以想象的組成。王石，父姓王，母姓石，取名王石，兄妹8人，這個名字，多少有因排行老大而得的照顧；任正非兄妹7人，無獨有偶，他也是家中長子。

任家家境很差。為了養活7個兒女，母親日夜操勞，生存是任正非銘刻記憶的名詞。王石的家境要好得多，他能從家里拿出盆花給學校充面子；文革時期，他能入伍參軍，彼時，軍人可是少女們擇偶的夢想。退伍后，王石能很快被選送上父親工作所在系統的大學。王石創業時，也敢于頂撞頂頭上司；萬科創業初期，也是家市場政策導向型的公司，倒外匯留成、獲進口指標。

王石無可爭議地是個有事業心的人。即便如此，在創業初期，不管工作多么繁忙，睡眠多么少，到了星期六仍要約上公司的一幫小伙子到小梅沙游泳，星期天再約另一撥年輕人踢足球。任正非就沒那么好的命。就像他自己所說，為了公司，糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，后來還得了憂郁癥。這是一個時代的縮影，中國的那一代民營企業家，白手起家，很多都是拼著命干出來的。

今天的任正非，已經知道一個人要處理好與家庭的關系。在委內瑞拉，他數次建議那些外駐的員工將父母妻兒接過去旅游，以增進對工作的理解。但在創業起初，有一則故事則映射出當時工作大于一切的立場。一位副總裁要辭職，找個理由說夫妻異地分居，妻子不愿意跟著到深圳，那位副總記得任正非立刻說的一句話是：這樣的老婆你要她干什么！軍人出身的任正非與王石在企業內都有絕對的權威，不論是否有著董事長或總裁的頭銜，無關持股比例多少。創業初期，他們的脾氣都不好，王石是對職員要求嚴厲得近乎苛刻，常伴隨嚴厲的呵斥。一位律師與王石一起去餐廳吃飯，發現王石與員工攀談時，員工都感到害怕，緊張得雙膝都在微微發顫。

而據華為一位原副總裁的回憶：任正非的脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人。我常看到一些干部被他罵得狗血噴頭（高級干部尤甚）。罵到性起，還能在辦公室把鞋脫下來，光著腳，邊走邊罵。不過后來，兩人都改了許多，王石是看到部下對員工發無名火，警惕自己工作中發火是否是無能的表現，主動開始改變。也許是企業做大了，需要調整管理方式；也許是男人的年紀大了，如今的王石給外界的印象是健康、陽光。而任正非，更表現得像一位令人尊敬的長者。

兩人也都不是天生的創業者和管理者，王石在深圳做第一筆貿易時，連發票都不知道，30噸玉米的貨，給別人開了個收條證明。但是二人都將企業做成了中國企業管理的標桿。

王石倒賣外匯留提成，任正非與客戶組建合資公司，充分體現了對中國國情的熟悉。但，他們都不是機會主義者，他們格外注重公司管理，并擅于向比自己先進的企業學習，特別是從西方管理取經學習后融入企業實踐。

萬科先以索尼為師，學習售后；后以新鴻基為鑒，再后以美國的帕爾迪為標桿，一路走來。但這還不是全部，在工程建造與管理上，外行出身的萬科在相當長時期以中海為學習對象。甚至不惜發起海盜行動，從優秀的競爭對手處廣挖人才。盡管當時引起了中海董事長的強烈不滿，發文譴責，但萬科的學習革命不能不說是公司成長的維生素。

華潤創業的前董事長黃鐵鷹曾講過這樣一個故事：第一次與王石做收購交易時，幾個小時就談成了。黃鐵鷹回頭就和同事說這又是個不知深淺的家伙，等到黃鐵鷹拿出厚厚的協議，王石先是指責黃鐵鷹不信任自己；等知道這是并購的規矩時，第二次就帶著萬科的一幫高管都來了。王石帶隊讓大家來學習，說，就是讓大家看看大公司是怎么做的。黃鐵鷹當時就對王石刮目相看，覺得王石這個人和萬科這家公司日后會了不得。

華為的老師是誰？任正非不惜削足適履，大家知道的是IBM。但在更早巨大中華的時期，10年前，我聽巨龍一個老員工說起個故事。巨龍在公司搬遷時，不知埋伏在何處的華為人蜂擁而至，幫著巨龍的員工干活。那時巨龍強而華為弱，華為幫著搬運是幌子，了解巨龍的產品才是目的。這種謙卑的學習精神，讓日后華為成為了通訊設備供應商的領頭羊。

王石讓萬科成為了中國上市公司中最制度化的企業之一，這種制度讓萬科在汶川大地震募捐中迅速地做出了制度授權數額內的捐贈，結果，卻未曾考慮到公眾的情緒；任正非讓華為成為了中國最具狼性的公司，市場開拓能力所向披靡，在10年前的《華為基本法》中，第一條就含有通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。為激活企業活力，華為過去也采取過運動式的集體辭職、內部創業等方式。結果這一次，華為員工沒有太多爭議，反倒是外部公眾將華為立成了《勞動合同法》中利益博弈中的一道靶子。

30年的中國商業，只有標桿，沒有偶像；或者說，只有偶像，沒有標桿。

任正非語錄

危機論：

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去失敗這一天是一定會到來的，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。這是任正非最經典的語錄，出自其在華為科級以上干部大會上所做的《2001十大管理工作要點》講話，在企業界，這段講話被冠以《華為的冬天》廣為流傳。從任正非歷年在內部的講話中，危機論始終貫穿其中。1996年，他在十大杰出員工表彰大會上的發言中，第一句就是：成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是一位引導我們走向未來的可靠的向導。1997年圣誕節前，他訪問了休斯、IBM、貝爾、惠普公司后，發出了一批一批的小企業，成長為撐天大樹，大樹又遭雷劈。不斷地生，不斷地亡，這是信息產業的特點的感言，稱華為由于幼稚不幸進入了信息產業，后退就是死亡，被逼上了不歸路。公司發展好的時候，他說：木秀于林，風必摧之。我們越發展，競爭對手實力越強，競爭就越困難。最近一次在2008年優秀黨員座談會上，他讓員工們要對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備。并預測，近幾年，中國經濟形勢可能出現下滑，希望高級干部要有充分的心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難。

研發論：

開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十億元，幾年不冒泡的準備。研發是華為被企業界尊敬的最主要原因之一。聯想的楊元慶去華為參觀請教研發，任正非如是說。創業以來，任正非一直堅持著研發，對困難的估計，可以從1996年他對華為二次創業規劃中看出當時，他計劃用10年時間實現與國際接軌，目標分為三步走，生產和管理實現接軌用3年時間，營銷接軌用5年時間，科研接軌用10年時間。

狼論：

Hay公司曾問我是如何發現企業的優秀員工，我說我永遠都不知道誰是優秀員工，就像我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。企業就是要發展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。狼文化與華為已結上了不解之緣。不過任正非還有一些與動物有關的說辭，譬如，世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。數千年來沒有人去贊美蜘蛛，它們仍然勤奮，不屈不撓，生生不息。我最欣賞的是蜜蜂，由于它給人們蜂蜜，盡管它多螫，人們仍對它贊不絕口。不管您如何稱贊，蜜蜂仍孜孜不倦地釀蜜，天天埋頭苦干，并不因為贊美產蜜少一些。

接班人：

我唯一的優點是自己有錯能改，沒有面子觀，這樣的人以后也好找，所以接班并沒有什么難，他只要比較民主，而且會簽字就行。萬不可把一個人神化，否則就是扭曲華為的價值創造體系，公司就會垮掉。接班人與上市，是華為兩個最大的未解之謎。有關接班人，1999年，有新員工問任正非光榮退休后華為將會怎樣，他如是回答。

王石語錄

比如說作為管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長，總經理就失職。第二，要做誰去做，就是用人的問題。第三，他一旦做錯了，你承擔責任，無論他是什么原因做錯了，你承擔責任。這是我管理者的原則。登山對我來說是一種生活方式。談判時我往那兒一坐就有優越感，我在山上一呆就能呆一個月，你能嗎？無論從意志上還是體力上你都磨不過我。站在整個人生的角度，管理企業與登山不無關系，同樣需要堅韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖時常不能預知結果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，之前，因為成功而有機會登山，而我仍需要繼續攀登一座峰，就是每個人心中的那座峰。

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