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直面后千億時代

當千億已經成為可預見的未來，萬科的確更為急迫獲得更多管理千億企業的人才。無論如何，年銷售額1000億的房地產公司幾乎是一個龐然大物，起碼在中國還沒有類似公司的管理經驗可供萬科借鑒

還不是開香檳的時候。雖然拿出了500億的成績單，但萬科鐵定了心決定低調。

自從在2004年公布了千億目標之后，業內外針對萬科意圖與能力的質詢就從未間斷過。

而種種跡象表明，萬科極有希望在所預計的2010年如約完成千億目標，或許時間表還會提前。

根據萬科集團的估計：萬科目前的市值甚至超過美國前四位上市公司的市值總和，而要在500億的基礎上繼續幾何級倍增，必然不是當初郁亮拿復合增長率說服王石那么簡單。

但萬科必須要解決一個問題人。對于萬科集團總裁郁亮來說，錢、人和生產模式的變革，一切都需要圍繞著人而展開。

事實上，當千億已經成為可預見的未來，萬科的確更為急迫獲得更多管理千億企業的人才。無論如何，一家年銷售額1000億的房地產公司幾乎是一個龐然大物，起碼目前在中國還沒有類似公司的管理經驗可供萬科借鑒。

新動力與海盜

萬科在每個時期都盡量用超前思維鍥而不舍地尋找合適的人才來匹配公司的發展戰略。第一次大規模地培養萬科人是在1999年。當時的初衷有二：第一是配合公司的全國擴張；第二也是為了在擴張的同時避免形成諸侯割據的局面。

那年夏天，萬科開始為快速擴張作準備，各地都陸續開設新公司。人不夠了，開始出征招聘，希望他們成為火種，進入萬科全國的分支。而在此之前，萬科與其他公司一樣，只需要干活的人，不招應屆生。萬科集團人力資源部總經理楊彥說。

最早一批的新動力誕生于2000年，這些人在進入萬科的時候都經歷過統一集訓，對萬科文化高度認同，相互之間也會因為同學的情結而拉進了彼此的心理距離。之后，新動力進入萬科在全國擴張的分公司，繼而成為一些分公司的副總裁、總裁助理、經理等中堅力量。這些滲透到各地的新動力打通了各分公司之間的人際壁壘，并助力了該公司在全國形成企業文化的合力。萬科在業內被公認為擁有強勢的企業文化，這與最初的新動力計劃不無關系。

楊彥把去年出爐的第八屆新動力昵稱為NP8（New Power 8），這是萬科從娃娃抓起的人才培育體系的重要成果。

借力NP實現團隊萬科化之后，緊接著是借助海盜行動來進行公司技術的改良，這是該公司當時的短板，也是地產行業普遍缺失的行業技能。

海盜行動最大的成果就是從中海地產大規模挖高級職業經理人。到去年年中，萬科20多個一線公司的第一負責人中，有1/3左右是海盜的成果。原任中海地產股份有限公司副總經理的劉愛明后來成為萬科上海區域的第一負責人，而上海區域正是萬科住宅產業化重要實驗田。

王石認為，當時的挖人，就是要充分發揮中海企業文化和骨干力量對萬科有益的部分，從而迅速提高萬科的質量成本控制水平。

隨后，萬科于2006年啟動慧眼行動。一個實質性的成果是，豐田住宅原中國首席代表伏見文明進入萬科擔任技術總監，至今，他仍是萬科開展住宅產業化的技術頂梁柱。

上述招聘行動，都與萬科的戰略緊密相關。例如，其之前做的工作是B+C，也就是傳統的開發商的開發銷售工作。但是現在，萬科希冀做住宅產業化標準的制定者，其所致力的B+B，類似供應商的角色，需要更為深入的技術人才。

增量激活存量

強勢的企業文化加之技術的改良，萬科已經具備了一家優質房地產企業應該具備的要素。

但是很難想象，一套適應100億年銷售額的模板怎么能照搬在一個年銷售額1000億的地產航母上。

在萬科集團內部，之前純正血統的萬科人正在經歷著新鮮血液的某種滌蕩。他們要在既有的萬科體系中進行以增量激活存量的改良。

在去年夏天，一位在萬科有幾年工作經驗的員工開始看到陸續有新的年輕面孔出現在深圳本部。這些實習生往往可以在幾個月的時間內輪流在幾個核心部門內實習。

這種在老員工來看十分奢侈的實習歷程，正在由一些耶魯、哈佛、牛津甚至麻省理工學院的優秀畢業生所享用著。這就是萬科開展海外新動力的重要嘗試。到去年下半年，有12名海外畢業生陸續到位。

這些畢業生很聰明，有語言能力，他們同時動手能力強，注重對人際網絡的使用。萬科集團執行副總裁解凍說。

我們有越來越多的國際化合作，需要補充類似的人才，所以我們這兩年都在從美國、英國和日本最好的學校招聘人才。他們已經開始在投資者關系、融資等需要國際化合作的崗位中發揮作用。楊彥稱。

解凍常常低調地出現在哈佛、耶魯等校園里，不久前，他相中了一匹千里馬，這名女生曾任美聯社記者，后獲得獎學金在美國另一所高等學校進修。

解凍認為萬科需要不同經歷的人，而類似的優秀年輕人才，必然給萬科帶來不同的理念。

更為重要的是，這些畢業生往往善用自己的圈子，而他們的圈子都分布在全球各個機構，沒準一個熟知的校友就在華爾街的某家投行就職，誰知道呢？這種人際網絡可以給萬科帶來的能量倍增，或許就會在幾年后顯現出來。

新血液可以帶來的管理理念的沖擊甚至體現在很多工作細節上。一個簡單的例子，今年初，來自寶潔的新同事在談論工作總結時畫了一個表格，其中清晰標注了目標是什么，如何做、如何考核。這種一目了然的工作方式讓郁亮耳目一新。

新一輪的007

解凍形容自己應對千億挑戰時的心情興奮而恐懼。

我們這些人原來都是在公司十幾年摸爬滾打出來的，在行業中間還是走在最前面的，但是我們有一個先發劣勢，整個房地產開發流程是萬科當年奠定的基礎，但是到今天這個流程可不可以滿足客戶導向的需要？解凍所說的正是萬科在自省的問題。

萬科的新老員工都在朝著千億的目標狂奔。解凍相信，僅靠一種對于工作的瘋狂并不足以成就千億企業，反而有可能與萬科一直倡導的健康豐盛的人生背道而馳。他們必須尋求更為實際而奏效的解決方案。

在解凍看來，現在所面臨的問題則更為復雜。例如前兩年還不太重視的流程管理，已經成為亟須改進的方向。因為一家航空母艦般的地產公司對人力資源的數量和質量、組織架構、管理模式都會有更高的要求。他們要把眼光放得更遠，就必須對原有的管理模塊進行升級。

萬科通過海外新動力與新動力的結合不斷地優化團隊基因，此外還需要尋找更好的管理者，來整合優秀的員工。

007計劃的背景，正是因為萬科將挖人的視角從行業內延展到行業外，尤其是一些制造型企業。因為郁亮相信，這些經理人更精通于如何組建一個創造利潤的團隊，他們不僅通過土地的升值獲取利潤，還可以從應收賬款管理、存貨管理、輕資產管理、客戶關系管理等方式中獲利。

于是，不斷有跨國公司的高管加盟萬科。

到2003年、2004年，萬科的高層建制還是一個總經理，4個副總經理，之后被擴充為8位執行副總裁和5名副總裁。他們有的來自于消費品公司，有的來自于零售企業

來自各界的高級管理人才加盟萬科的陣營仍在擴大。

這如同長跑，前些年我們做了很多準備工作和鋪墊，現在自然而然就快起來了。2007年到2008年，萬科還在既定的高速發展期，過去的準備還可以享受得到，但2008年之后會走多快，要看我們新一輪準備工作有多充分。郁亮說。

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