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如果我們分析500強榜單上大多數市場化公司的組織管理智慧，會發現有兩種組織方式。一種是西方磚塊式，在這種方式下，每個人是獨立的，組織的框架是法治，這樣的大廈背后是西方法治化的大型組織管理智慧。另一種是日韓混凝土式，每個人是組織或集體的一分子，組織的框架是民族或國家的集體情感，這樣的大廈背后是日本或韓國民族化的大型組織管理智慧。中國的組織智慧從古到今，只有政府或軍隊這樣的大型組織，這樣的組織特點是強制與意識形態的控制。所以到目前為止，我們只有模擬政府組織方式的大型國有企業，還沒有建立起法治化或民族集體化之下的、自愿服從的大型企業組織樣板。

為什么跨入500強的是聯想？

聯想進入了《財富》全球500強,這是中國企業界的一大喜事。多少年來，中國企業家就被進入世界500強的情結困擾著。也許是因為追求的時間太長了，也許是早有所聞，當聯想以168億美元的年營收位列第499位時，業界反倒陷入了相對的沉默之中。

那么，究竟是什么讓聯想進入了500強？聯想到底強在哪里？

過去的成功基因很重要

事實上，中國創立20年左右的一流企業，無論萬科還是TCL，也無論華為還是格蘭仕，在它們的發展史上，都有這種標志性事件。比如萬科在多元化擴張之后決定做減法，收縮于房地產業務；華為決定走農村包圍城市的蠶食道路；格蘭仕決心整合微波爐全球制造資源，打價格戰等等，都對這些公司的未來產生了決定性的影響。

這些標志性的成功事件，既構成了這些企業的成功基因，也是這些企業戰略天花板的一部分。

以聯想為例。聯想的核心能力是與渠道商做戰略性的結盟，通過把計算機當成消費品來運營，成功地運作了一個提高品牌價值進而提高價格的游戲。我曾經通過對比戴爾與聯想，分析過聯想這個游戲的弱點在于，計算機畢竟不完全是消費品，所以，當聯想面對戴爾時，戴爾整合價值鏈的直銷戰略明顯會占上風。

當然，這幾年計算機的趨勢是越來越消費化，PC機演變成了多媒體終端，我們由此也就不難理解，戴爾的日子，包括在中國的日子為何難過；而聯想的日子，包括在海外市場的日子似乎更好過一些。

聯想國際化之后開始做減法，集中精力專注于做計算機業務，手機甚至IT服務都在漸漸剝離；特別是成為奧運贊助商，這些都表明了聯想越來越想成為計算機的代名詞。

聯想的案例，對于我們其他中國企業的啟示很重要。

第一，過去成功的基因很重要，那就是現金流之本。比如到目前為止，聯想不也仍然對渠道大加投資？努力打造成為全球最強大的渠道（制造）運營商。同樣的邏輯，萬科的專業化、TCL的產品突破與區域精耕細作，都是這些公司的現金流之源泉，在沒有超越之前，固守才是王道。

第二，過去的成功基因，有著特殊的時代背景，特別是中國的特殊背景，這時，重要的是在專注于主業做精做透之上的超越，進而通過海外并購實現中國企業的全球化。學不會海外并購的中國企業，大部分注定是沒有未來的。

由此來看，聯想選擇并購IBM計算機業務，是在主業之上的超越，從目前來看是成功了，值得欣慰；而TCL并購湯姆遜也是在電視機主業之上的超越，從目前來看似乎失敗了，同樣也值得欣慰。

TCL真的失敗了？我建議中國一流企業家好好把聯想與TCL作為榜樣，深入研究聯想與TCL并購的經驗，不要把精力放在國內市場的多元化上，而要把精力放到海外市場的專業化能力打造上，而這樣打造的目的就是并購。

國際化模式的真相和中國企業的國際化道路

我個人認為，所謂國際化是針對本土化而言的。

所謂本土化，我覺得講的是從一個特定區域，比如中國這個特定區域，所產生的特殊要求。這種特殊要求的核心意義在于，你不這樣做，你就不能夠發展（注意，不是生存，而是發展）。比如我們講跨國公司中國化是什么意思？我在摩托羅拉做過戰略規劃經理，當時，所謂中國化，就是把美國總部的要求轉化為中國實施，就要去理解中國的政策、中國經濟的現狀、中國人的思維方式、中國消費者的情感與喜好。而這一切，真正要變成一種機制，就是要建立一個旨在高速發展的團隊文化、管理團隊與獎罰機制。

有了這種對比，我們就容易定義國際化了。所謂國際化，講的就是滿足全球化所要求的發展或高速發展的要素，這要求我們去建立于一種基于理解全球各個區域不同政策、不同經濟現狀、不同文化與思維方式、不同消費者的情感與喜好等等這一切的公司文化、管理團隊與獎罰機制。

有時候正確地提出問題，遠比解決問題重要。就像兩個人的婚姻中，唯一正確的問題是愛一樣，我覺得中國一流企業未來十年只有一個正確的問題，那就是你國際化了嗎？

中國企業如何在冬天長成500強

達到或接近千億元的巨型中國企業名單中，有聯想、海爾、華為、TCL、美的、萬科等。可以想象未來這個名單還會更長。但是，當這個名單擺在我們面前的時候，一個基本的問題就無法回避如何管理千億元巨型公司？

記得2003年給萬科做戰略咨詢時，萬科的戰略目標是2014年達到1000億元，而當時萬科還不到100億元。王石曾經給我們這些咨詢師以及管理團隊提了一個問題：1000億元時，萬科員工有多少？萬科的各部門構成是什么？各有多少人？

與萬科管理團隊討論這個問題時，大家突然發現，在規模倍增的背后，真正的挑戰不是業務構成與銷售額，而是我們這些管理者頭腦中經營思維的轉變。一個千億元公司絕對不是銷售額的簡單疊加，也不是人員的簡單倍增，更不是目前這些部門的簡單擴張。千億元公司所呈現的是一個管理大型組織的經營智慧問題，而這個智慧，無論是在中國歷史傳統中，還是在我們這些人的閱歷中，都不曾有過。

500強榜單上，如果我們分析大多數市場化公司的組織管理智慧，會發現有兩種組織方式。一種是西方磚塊式，在這種方式下，每個人是獨立的，組織的框架是法治，這樣的大廈背后是西方法治化的大型組織管理智慧。另一種是日韓混凝土式，每個人是組織或集體的一分子，組織的框架是民族或國家的集體情感，這樣的大廈背后是日本或韓國民族化的大型組織管理智慧。

中國的組織智慧從古到今，只有政府或軍隊這樣的大型組織，這樣的組織特點是強制與意識形態的控制。所以到目前為止，我們只有模擬政府組織方式的大型國有企業，還沒有建立起法治化或民族集體化之下的、自愿服從的大型企業組織樣板。我認為，這是500強榜凸顯中國企業最大的軟肋，我們的差距不是硬件層面的，我們的差距在于內在的組織智慧。

公司小時，這個問題不可怕，公司大的時候，特別是成為千億元的巨型組織時，我們就必須回答，中國式的大型組織智慧是什么？我真的很想問楊元慶，你心目中理想的聯想組織管理方式是什么樣的？同樣，我相信張端敏、李東生面臨著同樣的問題。

我們今天的企業家領袖有同樣的使命如何創造性地結合中西方管理智慧，打造出中國式大型組織的管理模式來。

柳傳志自己對聯想進入500強，總結了四點經驗：第一，市場化而不是技術化，把科研成果從象牙塔中搬到市場上接受檢驗，創造價值；第二，在外國企業大量涌入中國時，和他們展開競爭，搶占市場份額，這也為2004年并購IBM的PC業務奠定了基礎；第三，解決員工的股份問題，讓待遇得到保證，讓年輕員工有更多機會展示才能；第四，將公司內部一切能夠科學化的工作科學化，讓投資隊伍中有專業的管理專家來做管理工作。

事實上，聯想的突破，代表著中國改革中優秀企業的突破。沒有中國企業整體性的突破，聯想是不會有太大作為的。

以沃爾瑪、戴爾為學習榜樣

從這種大背景看中國企業的突破，特別是在目前經濟緊縮、人民幣升值壓力之下，我覺得創新的前提仍然是學習。從500強榜單上，我推薦大家學習兩家公司。一家是500強第一名的沃爾瑪。這是一家員工超過200萬的巨型企業，但這也是一家管理層很多都是高中學歷的公司。沃爾瑪值得中國企業學習，重要的是它是一家勞動密集型的公司，這與中國的很多公司類似。沃爾瑪的核心競爭力，是它在信息化支撐下的供應鏈采購體系上的創新，是它對待客戶三米微笑上的堅持。而這種基因很大程度是它的創始人山姆沃爾頓種下的，山姆沃爾頓個人吝嗇得出名，但卻是全球第一個投資私人衛星做信息系統管理的人。山姆沃爾頓也固執得要命，但著名的沃爾瑪管理經驗卻大多是他從別人那兒學來的，比如沃爾瑪歡呼就是從韓國學來的。

另一家是戴爾，這是聯想的對手。盡管戴爾近兩年業績下滑，但我仍然覺得它是代表了21世紀的一家公司，也是最值得中國企業學習的一家公司。戴爾對網絡營銷的創新是21世紀公司的重要標志，而這家公司真正的核心能力，卻是它在物流配送體系、在制造體系模塊化上的集約性革新。

中國這次進入500強的一共有35家企業，除了聯想，其他的都是國有壟斷型企業。這種比例下，我們應當清楚地認識到，在中國企業向500強邁進的道路上，任重而道遠。

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