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地產中國編者按：《財富》百強，地產企業僅萬科入選，這與房地產行業在中國經濟中的地位貢獻是不相稱的。反差的另一個征兆是，未來地產企業的行業整合勢在必行，一些大地產企業將會出現。毋庸置疑，它們將面臨另一個管理挑戰，如何對千億元級的企業進行管理？這是一個大家都沒有經歷過的。而異業的千億級企業之路，亦可為借鑒。

娃哈哈的企業內刊上仍然書寫著跟隨宗慶后四處視察的員工對宗日行千里的考察速度的驚嘆。宗慶后用這樣的精力和速度來覆蓋他不斷攤大的事業。

宗慶后曾向記者透露他的新目標：食品飲料業明后年實現500億元人民幣的規模，加上多元化產品實現1000億元。

500億，1000億，這是兩個對于中國制造業具有門檻意義的數字。很多中國企業在向著這兩個目標邁進。而1000億元人民幣的規模，企業的生存生長法則將發生裂變。向1000億元的進化，誰能邁得過門檻？

增長方式：由復制現有模式到國際并購整合&國際化

宗慶后一年中很重要的工作就包括到其銷地產市場策略的重要角色當地工廠考察，以及到世界各國市場去尋找新產品的靈感。在娃哈哈的市場組織架構上，就是宗慶后加上主管品牌的市場部和主管銷售網絡的銷售公司、以及主管新產品開發的研發部門。銷售公司總經理的職責就是將包括新產品在內的娃哈哈產品策略地在這個渠道中推行，并逐步深耕、擴大渠道。

要實現這個跨越，宗慶后并沒有想要改變娃哈哈的組織架構和增長方式。在搜狐2008中國制造全國行走進娃哈哈的采訪活動中，宗慶后面對記者的疑問回答說：你想我營養快線賣到50個億，多開發兩個產品豈不是多賺錢？。2007年，娃哈哈實現的營業收入是258.12億元。

蘇寧總裁孫為民對記者說：100億元到500億元，對企業市場策略和人才的要求只要沿襲原來的就可以了。但從500億到1000億元是個裂變的過程，要跳出原有模式。按照孫為民的說法，娃哈哈的規模和思路還處于復制現有模式的擴張路上。

唐駿履新后的第一件大事就是在不到一個月的時間里完成了收購港澳資訊股51.7%的股份，從而控股這家金融信息服務商。在東家新華都集團的產業架構中多了一個IT企業。唐駿對本報記者透露，在新華都的一個使命就是帶出包括新并購的IT企業在內的7家上市公司。唐駿公開給自己訂的目標是，不把新華都帶進前十不會離開。

其實我覺得自己就是一個市場操盤手（銷售經理）的角色。唐駿對本報記者說。

新華都現在的規模，如果加上老板陳發樹參股的紫金礦業和武夷山旅游，共計約400億元人民幣，屬于離1000億元尚遠，但也可以畫藍圖的階段。

唐駿認為1000億元企業的操盤手最重要的是資本運作能力，因為企業未來的競爭策略一定是充滿并購整合的。

安拓國際咨詢機構一位不愿透露姓名的某行業獵頭主管附和了唐駿的這一看法，從以往的經驗出發，他只鮮明地對本報記者提了一條：沖擊1000億元規模的企業操盤手所必須具備的素質中，最重要的是資本運作能力，熟悉國際資本運作市場，可以進行國際化的并購整合。

并購整合的增長方式，看來是孫為民所提到的千億進化企業裂變的一個內容。

當然，蘇寧尚未動作，但老對頭國美則早已開始。收購、國際化和多元化是國美擴張的三大關鍵詞。在相繼收購永樂、大中后，2008年3月，國美又控股三聯商社。

只要條件合適，我們不會放過任何的合作。戰略合作將是萬科下一個十年發展的重要手段。此言出自郁亮，正在1000億規模路上的萬科CEO。

另一個思路上的增長方式是國際化。實現1000億元的營業收入，單純靠啟動國內市場需求能夠達到目標的行業、企業并不多見。因此國際化的布局也不難理解。很多沖千億元的企業也都作了相關努力，但有成有敗。戰略容易執行難，可以在此長袖善舞的市場操盤手更是難覓。

組織架構轉變：事業部制到母子公司

在唐駿眼里，2001年的聯想是其奠定新擴張模式的基礎。因為柳傳志將聯想事業部轉變為母子公司，并且完成了領導人的新老交替，這意味著國際化的決策機制已經形成。僅從這一點上講，海爾、華為都沒做到。

2001年，聯想被分拆，拆出電腦業務構成聯想集團，現任聯想集團董事長楊元慶開始出任總裁，創始人柳傳志退出具體經營，創辦風險投資公司聯想投資，也作為聯想集團的母公司。

柳傳志自己也十分肯定當時的做法。在聯想傳出進入世界500強的消息后，柳傳志對本報記者說：聯想是在通往1000億元的道路上及時解決了公司架構的問題，和大部分的跨國公司一樣，把事業部變成母子公司制。競爭性領域的企業出現在財富500強榜單上，不容易。

2001年，聯想的營業收入是328.7658億元人民幣。

世界上很多大的公司都是母子公司，母公司負責投資，子公司負責具體運營。唐駿說。

千億元進化論上的裂變內容中，增長方式本身的變化決定了對組織架構的新要求。除此，還有盤子攤大了之后，管理上的成本和效率問題。

2007年銷售收入達750億元人民幣的美的已經感受到了組織架構的瓶頸。何享健開始反思事業部制：美的現在整體平臺沒有用好，資源分散，事業部之間協同不足，效率不高，在家電行業利潤越來越薄的情況下，美的必須要將有效的利潤空間利用好，向管理要利潤。

美的的遭遇與松下當年非常相似。松下電器是從1993年開始在日本實行事業部制的，成為當時少數幾個敢于嘗新的企業，到2000年的時候，松下的事業部已經多達200多個，機構臃腫龐大已經造成大量資源不能共享、市場反應遲緩，以前的事業部制在此時反而成了障礙。所以，松下在2000年宣布廢除事業部制，將200多個事業部的資源支配權收回來。

企業文化：不允許再左右搖擺、面目不清

某種情況時，對采取行動的重要程度以及先后順序的排序，每一位員工頭腦中是否清晰并且一致？這是考驗企業文化最核心的內容。

對于1000億元的盤子，企業文化一定不能搖擺。價值觀不統一，戰略就會出現搖擺的狀態。孫為民對記者說。孫給記者的一組數字是：此時蘇寧的毛銷售額已經超過1000億元，凈銷售額600億元。

對于一個零售行業來說，這一點則更為突出。2005年他們就感到了跨區域發展給管理帶來的瓶頸，他們通過建立國際化的信息平臺來彌補這一不足，盡量實現管理上的統一。

而孫為民感到蘇寧現在欠缺特別鮮明的企業文化，對蘇寧來說，企業文化的宣灌是最重要的，因為在1000億元的路上，最怕企業文化不統一。

企業文化的貫徹執行是孫為民和唐駿佩服聯想的一條。

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